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12 Oktober 2020

Marke als Innovationshebel. Wie man über Identität die Innovationsfähigkeit von Organisationen stärkt.

Autorinnen: Anita Lotterschmid und Christine Knobel

Innovation ist der Garant für unternehmerischen Erfolg und treibt Wirtschaft und Wissenschaft an. Gleichzeitig müssen auf dem Weg zum Innovationserfolg zahlreiche Barrieren überwunden werden.

Die Rolle der Identität und Marke einer Organisation ist für eine nachhaltige Innovationsfähigkeit und stabile Innovationskultur entscheidend, wird aber bislang von Unternehmen noch nicht erkannt.

Die Innovationsgesellschaft und das große Scheitern

Es ist das Buzzword in der heutigen Wirtschaftswelt: „Innovation“. Fast jede unternehmerische Bestrebung weltweit zielt inzwischen darauf ab, Produkte, Prozesse oder Strukturen der eigenen Organisation innovativer zu gestalten – eine ständige Suche nach bahnbrechenden Ideen und Neuerungen. Innovation ist ausschlaggebend dafür, langfristigen wirtschaftlichen Erfolg zu sichern und treibt Wirtschaft und Wissenschaft in rasender Geschwindigkeit an.

Der Zukunftsforscher James Canton, Chef des Institute for Global Futures in San Francisco, prägte bereits vor über 10 Jahren den Begriff der „Innovationswirtschaft“, welche der Industrie-, Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft folgen und ein neues Zeitalter einläuten würde. Die globalen Herausforderungen und Krisen der modernen Welt, wie der Klimawandel, Digitalisierung oder Pandemien, seien nur durch transformative Innovationen im technischen, sozialen oder ökonomischen Bereich zu bewältigen. Die Zukunftssicherung einer Gesellschaft und der darin befindlichen Unternehmen hängt also stark von der Innovationsfähigkeit dieser Organisationen und Akteure ab.

Gleichzeitig zeichnen die Statistiken ein düsteres Bild: 95% der Innovationsideen technologieorientierter Unternehmen scheitern (IAI Institut für angewandte Innovationsforschung, 2018), das Scheitern von Innovationsprojekten ist in den letzten Jahren um 50% gestiegen (Hays, 2018) und erfolglose Innovationen kosten der deutschen Wirtschaft jährlich bis zu 60 Milliarden Euro (Handelsblatt, 2019). Wie kann es also sein, dass immer noch so viele Innovationsinitiativen nicht erfolgreich sind?

Die Evolution der Innovation in Organisationen

Noch vor 20 Jahren wurde Innovation zumeist in Form einer relativ isolierten unternehmensinternen Forschungs- und Entwicklungsabteilung umgesetzt. Der Professor für Strategische Kommunikation und Branding, Dr. Andreas Baetzgen beschreibt, wie sich im Laufe der Zeit das Verständnis von Innovation und die Übersetzung in entsprechende Strukturen Stück für Stück weiterentwickelte. Auf die bessere interne Vernetzung und Beteiligung zusätzlicher Abteilungen folgte anschließend die Optimierung von Prozessen bis hin zur Öffnung der Innovationsprozesse und Einbindung anderer, auch externer Akteure. Dabei stehen Technologie und die Steuerung „tool-basierter“ Innovationsprogramme bei vielen Unternehmen immer noch Vordergrund (Schmitt, 2015). Das Bewusstsein für die fundamentale Bedeutung von Unternehmenskultur für den Innovationserfolg hat sich erst in den letzten Jahren entwickelt.

Blickt man heute auf die größten Tech-Unternehmen der Welt und versucht ihren Weg zum Erfolg zu rekonstruieren, ist bemerkenswert, dass sie ihrer Zeit um Jahrzehnte voraus waren: Alphabet, Apple, Facebook und Co. haben von Anfang an die Strukturen und einen Nährboden für eine Kultur geschaffen, in der Innovation befähigt, gefördert und ermöglicht wird.

Und dennoch ist die Frage nach den geeigneten unternehmenskulturellen Bedingungen und ihrer Umsetzung in der Organisation heute noch längst nicht bei der Mehrheit der Unternehmen angekommen.

Innovationskultur als Voraussetzung und Herausforderung

Die Entwicklung einer Innovationskultur ist je nach Unternehmensstruktur, -historie und -tradition eine große bis extrem komplexe Herausforderung. Denn die Kultur einer Organisation basiert auf meist unausgesprochenen Werten, Normen und Überzeugungen, ist also weitestgehend implizit und bleibt oftmals unsichtbar und diffus.

Um sie gezielt steuern, gestalten oder verändern zu können, bedarf es eines gewissen Kulturbewusstseins, welches jedoch bei den meisten Organisationen nicht besonders stark ausgeprägt ist.

Doch selbst eine Kultur, die weitestgehend im Verborgenen und Unterbewussten stattfindet, wird über zahlreiche Dimensionen konkret erlebbar: zum Beispiel über die Führung und ihr Vorbildverhalten, die Vision, Strategie und Ziele eines Unternehmens, über den Umgang mit Mitarbeitern, explizite und gelebte Werte, über vorhandene und fehlende Kommunikation, über die Strukturen, Prozesse und Architektur, die das Arbeiten prägen, und schließlich auch über den wirtschaftlichen Erfolg.

Diese Dimensionen werden nicht nur vom Kontext, sondern auch von der Identität der Organisation maßgeblich mitbeeinflusst und geformt. Und genau hier, bei der Unternehmensidentität, setzt ein erweitertes und systemisches Innovationsverständnis an.

 

Abb. 1: Wechselwirkung von Kultur und Identität

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Sagmeister, 2018

 

Identität und Innovation stehen in einer Wechselbeziehung

Die Identität kann also als eine Art Vehikel für die Entwicklung der Innovationskultur einer Organisation genutzt werden?

Auf den ersten Blick scheint dies ein Widerspruch zu sein: Identität stabilisiert und stiftet Orientierung, ihr Bezugsrahmen sind Vergangenheit und Gegenwart. Innovation hingegen erneuert und verändert, sie ist Zukunft. Aber ist das wirklich so?

Innovation kommt vom lateinischen „innovare“, auf Deutsch „erneuern“ oder „verändern“. Hier stecken also im Begriff selbst bereits beide Dimensionen – Gegenwart und Zukunft: denn verändert oder weiterentwickelt kann nur werden, was bereits besteht.

Innovation und Identität stehen also nach diesem evolutionären Verständnis in einer fruchtbaren Wechselbeziehung. Unbewusst oder bewusst gesteuert – die Identität bestimmt Richtung und Ausmaß der Innovation. Umgekehrt kann Innovation auch in das Unternehmen zurückwirken und die Unternehmensidentität erweitern und verändern. So hat beispielsweise ein Familienunternehmen im FMCG-Bereich die Phase der Transformation mit der Rückbesinnung auf die ureigenen Werte eingeleitet und dabei vorhandene Potenziale und Ressourcen freigelegt, die eine Brücke zwischen Herkunft und Zukunft schlagen. Dabei wurde entdeckt, dass der Gründer des Unternehmens selbst bereits Werte und Leistungen verkörperte, die zeitlos sind und eine entscheidende Orientierung für die Zukunft des Unternehmens bieten. Diese Werte und Leistungen haben einen Rahmen für die Kernorganisation geschaffen, aber auch außerhalb für die Entwicklung und Erschließung neuer Produktbereiche oder den Zukauf von Unternehmen und Startups den Grundstein gelegt.

Innovation Brand als Steuerungstool für die Innovationkultur

Angesichts der bedeutsamen Rolle, die die Identität für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens spielen kann, stellt sich die Frage, wie sie gezielt erschlossen und genutzt werden kann.

Dabei kommt die Marke ins Spiel – und zwar nicht im Sinne einer Produkt- oder Servicemarke, sondern vielmehr als Unternehmensmarke bzw. Corporate Brand. Diese Corporate Brand verkörpert die Unternehmensidentität, gibt ihr eine Gestalt und schafft damit eine entscheidende Voraussetzung für die Beziehung des Unternehmens mit seinen diversen Stakeholdergruppen.

Für die Entwicklung der Innovationskultur eines Unternehmens macht es Sinn, sich fokussiert mit eben jenen Aspekten der Corporate Brand zu befassen, die relevant für die Innovationsfähigkeit sind. Hilfreich ist hierbei die Analogie zur Employer Brand: Diese ist als Verkörperung der Unternehmensmarke als Arbeitgeber zu verstehen. Sie ermöglicht und erleichtert es der Unternehmensmarke, die Beziehung zu bestehenden und potenziellen Mitarbeitern zu gestalten. Analog dazu werden über die Innovation Brand jene Aspekte der Unternehmensidentität fokussiert, die innovationsrelevant sind – entweder weil sie als Potenzial für Innovation gezielt ausgeschöpft werden sollten oder weil sie Innovation behindern und daher weiterentwickelt oder kompensiert werden müssen.

Welche Dimensionen der Innovation Brand sind genauer zu betrachten?

  • Leistungen: Welche innovativen Potenziale hat das Unternehmen? Welche Kompetenzen sind vorhanden oder müssen aufgebaut werden?
  • Persönlichkeit: Welche vorhandenen Werte fördern die Innovationsfähigkeit? Welche Werte fehlen, können oder müssen entwickelt werden?
  • Manifestationen: Welche Signale können genutzt oder müssen geschaffen werden, um die Innovationsfähigkeit und -kompetenz gegenüber den relevanten Stakeholdergruppen zu vermitteln?

 

Abb. 2: Innovation Brand – Fokussierung auf die innovationsrelevanten Aspekte der Unternehmensmarke

Quelle: Eigene Darstellung.

 

Welche Funktionen kann die Innovation Brand im Unternehmen übernehmen?

  • “Brennglas” für die Exploration fehlender und vorhandener Potenziale und Ressourcen in Bezug auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation.
  • Strategischer Rahmen für die Entwicklung kulturfördernder Dimensionen innerhalb der Organisation: von Führung und Vision bis hin zu Strukturen, Prozessen oder Architektur.
  • Vermittlung und Mobilisierung in ihrer Funktion als Bindeglied zwischen Herkunft und Zukunft. Denn einem Unternehmen helfen die kompetentesten Mitarbeiter nur bedingt weiter, wenn es ihm nicht gelingt, diese für seine Vision und Zielsetzungen zu gewinnen und sie durch eine fördernde Kultur dazu zu motivieren, ihre Ressourcen in die Innovationsfähigkeit der Organisation zu investieren.

You can have the best people, but if they’re not moving toward the same vision, it’s not going to work.” (Jeff Bezos)

Ein Beispiel für die Wirksamkeit von Marke in der Vermittlung und Mobilisierung von Innovation kann man bei einem deutschen Konzern in der Konsumgüterindustrie beobachten. Abgeleitet aus der Konzernmarke wurde eine Innovation Brand entwickelt, die eine eigenständige Gestalt in Form eines individuellen Brandings erhalten hat. Diese Sichtbarkeit verstärkt ihre kommunikative Kraft beim Aufbau einer Innovationskultur: Die Marke fungiert innerhalb des Konzerns als halbautonome Innovationsplattform, um Innovationsinitiativen zu bündeln, die Vernetzung interner und externer Stakeholder zu erleichtern und zugleich deren Motivation zu fördern.

Ein Plädoyer für Marke im Innovationsprozess

Vor dem Hintergrund des häufigen Scheiterns von Innovationsinitiativen ist es nicht nur extrem hilfreich, Marke für den Aufbau und die Entwicklung einer Innovationskultur zu nutzen. Wir halten es auch für dringend notwendig, sie im Innovationsprozess selbst zu berücksichtigen – auch wenn, oder gerade weil, hier auch Effizienz eine wichtige Rolle spielt.

Der sogenannte Design Sprint von Google Ventures gehört zu den prominentesten Methoden der effizienten Innovationsprozesse. Dabei handelt es sich um einen insgesamt fünfteiligen Prozess zur Entwicklung von Innovationsansätzen und -ideen. Obwohl die Vorgehensweise zunächst einfach und intuitiv ist, ist der Erfolg der dadurch entwickelten Innovationsansätze nicht garantiert: oft scheitert die Implementierung am nicht gelebten „Commitment“ und an fehlender interner Unterstützung.

Durch die besondere Berücksichtigung von Identität und Marke vor allem am Anfang und am Ende eines solchen Sprint-Prozesses kann dem entgegengewirkt werden: Der Design Sprint wird hierbei zu Beginn (Tag 1: Identität verstehen & Strategie definieren) und zum Schluss (Tag 5: Narrativ entwickeln & Innovation vermitteln), um wesentliche identitätsdefinierende und -stiftende Elemente erweitert und die Marke dabei als strategischer Rahmen genutzt.

 

Abb. 3: Erweiterung des Design Sprints um identitätsdefinierende und -stiftende Elemente

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Google Ventures, 2019

 

Tag 1: Identität verstehen & Strategie definieren

Zu Beginn des Design Sprints steht die konkrete Zieldefinition. Im regulären Design Sprint werden Herausforderungen, Potenziale sowie das langfristige Ziel des Unternehmens oftmals nur partiell angeschnitten. Um eine Langfristigkeit und Umsetzbarkeit der Innovationsidee von Beginn an mitzudenken, wird in einem erweiterten Sprint deshalb an Tag 1 ein Prozessschritt vorgelagert, in dem Strategie, Ressourcen und Identität (Marke) des Unternehmens genau beleuchtet werden und davon eine Innovationsstrategie abgeleitet wird.

Tag 5: Narrativ entwickeln & Innovation vermitteln

Normalerweise endet ein Design Sprint mit einem entwickelten und getesteten Prototyp. Die entscheidende Frage der Implementierung wird dabei nicht beantwortet und ist dennoch so zentral: Wie kann die entwickelte Innovationsidee in das Unternehmen getragen werden und wie kann man die Mitarbeiter dafür begeistern? Aufgrund dessen folgt am fünften Tag ein weiterer Prozessschritt, der sich mit dem internen „Verkaufen“ der Innovationsidee auseinandersetzt. Durch die Entwicklung eines begleitenden Narrativs und die Erarbeitung eines Pitch Decks wird eine Basis geschaffen, um die Innovationsstrategie und -idee langfristig im Unternehmen zu verankern.

Ein Praxisbeispiel

Eine traditionelle Medienhaus-Marke, die über eine starke „Food-Expertise“ verfügt, möchte ihre Kompetenz in diesem Bereich weiter ausbauen. Es soll ein innovatives Angebot geschaffen werden, welches eine breite Zielgruppe anspricht, sowie neue Erlösströme generiert. In einem kompakten Sprint-Prozess setzt man sich zu Beginn intensiv mit der Unternehmensmarke, ihren Werten und Leistungen auseinander. Bestehende erfolgreiche Initiativen in der Organisation werden analysiert und dienen als Inspiration. Auf Basis dieser existierenden Markenkompetenz und mithilfe von Design Thinking Mechaniken werden innerhalb kürzester Zeit unterschiedliche Ideen generiert und getestet. Die finale Idee: eine innovative Food-Plattform mit neuen Produkten und Services rund um das Thema „gesunde Ernährung“, die die Potenziale der Unternehmensmarke bestmöglich nutzt und die umgekehrt einen Beitrag zu ihrer Weiterentwicklung und zur Zukunftssicherung des Unternehmens leistet.

Damit das Konzept erfolgreich „auf die Straße gebracht“ werden kann, wird im Anschluss ein Pitch Deck entwickelt, welches die Innovationsidee herleitet, einbettet und bewirbt sowie die nächsten Schritte aufzeigt.

Mit der Herkunft in die Zukunft

Identität und Innovation stehen in einer Wechselbeziehung – das ist unumgänglich und kein Zustand, für den man sich entscheiden kann. Vielmehr muss die Frage gestellt werden, ob man darauf Einfluss gewinnen und ein gewisses Maß an Steuerungsfähigkeit erlangen möchte.

Wer Identität als Bestandteil von Innovation begreift, hat mit ihr einen wichtigen Hebel für die Entwicklung einer Innovationskultur und damit für die Stärkung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.

Mithilfe der Marke als Steuerungsinstrument für die Identität einer Organisation kann eine Brücke zwischen der Herkunft eines Unternehmens und seiner Zukunft gebaut werden. Dies kann nicht nur fruchtbar für die Entstehung und Entwicklung von Innovationslösungen sein, sondern auch für deren Vermittlung an relevante oder entscheidende Stakeholdergruppen. Denn ein überzeugendes Narrativ, das Innovation aus der Identität der jeweiligen Organisation ableitet, diese in den Kontext der Unternehmensvision stellt und damit einen wichtigen Bezugsrahmen liefert, kann dabei helfen, weitere wichtige Entscheider und andere relevante Stakeholder im Innovationsprozess zu mobilisieren.

Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg liegt also darin, Innovation auch als einen zutiefst menschlichen, im Sinne eines kollektiven, kulturellen Prozesses zu begreifen, in dem die Beziehungen zwischen Menschen sowie zwischen Menschen und Unternehmen eine enorm wichtige Rolle spielen.

 

Quellenverzeichnis:

Baetzgen, A. (Hrsg). (2019). Brand Innovation. Stuttgart: Schäffler-Poeschler Verlag.

Barbara Gillmann. (21. Februar 2019) Gescheiterte Innovationen kosten Deutschland jährlich mindestens 20 Milliarden Euro. Abgerufen von https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/forschung-und-entwicklung-gescheiterte-innovationen-kosten-deutschland-jaehrlich-mindestens-20-milliarden-euro/24017920.html (abgerufen am 7.Juli 2020).

Dr. Andreas Stiehler. (7. Januar 2019) Ambidextrie-Studie 2018 (4): Projektwirtschaft und Emotionen. Abgerufen von https://blog.qsc.de/2019/01/ambidextrie-studie-2018-4-projektwirtschaft-und-emotionen/ (abgerufen am 7.Juli 2020).

Dr. James Canton. (17. Januar 2020) The 2020 Global Futures Forecast. Abgerufen von https://www.linkedin.com/pulse/2020-global-futures-forecast-dr-james-canton/ (abgerufen am 7.Juli 2020).

Kerka, F. (Hrsg). (2018). FuE-Management: Mehr aus knappen Innovationsressourcen machen. Bochum: IAI Institut für angewandte Innovationsforschung.

Schmitt, M. (2015). Innovationskultur – Grundlage einer zukunftsfähigen Arbeitskultur. Wiesbaden: Springer Gabler.